Slovenský e-shop GymBeam rychle roste a poprvé utržil přes miliardu. Do 5 let vstoupíme na burzu, říká Dalibor Cicman

Dalibor Cicman, zakladatel a ředitel GymBeam

Foto: GymBeam

Slovenský fitness e-shop GymBeam, který je populární i v Česku, hlásí rekordní tržby. Internetový obchod, jenž se zaměřuje na výživové doplňky, funkční potraviny i vybavení pro aktivní životní styl, loni po získání historicky největší investice slovenské e-commerce dosáhl na tržby ve výši 43 milionů eur, tedy 1,12 miliardy korun. I přes tento úspěch ale společnost rozhodně polevovat neplánuje.

Dalibor Cicman založil GymBeam v roce 2014. Jeho profesní kariéra se přitom dá označit anglickým pojmem „serial entrepreneur“ a částečně připomíná aktivity v tuzemsku známého Tomáše Čupra, který postupně zakládal a prodal Slevomat, Dáme jídlo a aktuálně se věnuje – jak sám říká – svému životnímu projektu Rohlik.cz.

Cicman se podobně jako Čupr dlouho zaměřoval na oblast e-commerce. Svůj první e-shop založil v patnácti letech a navzdory tomu, že z něj před lety exitoval, pořád úspěšně funguje a generuje tržby v desítkách milionů korun. E-shopů a dalších projektů přitom Cicman vybudoval několik, všechny ale prodal nebo uzavřel, aby svou pozornost mohl věnovat jen jednomu z nich.

Tím se stal GymBeam a jak se zdá, rozhodnutí to z dnešního pohledu bylo správné. Loni internetový obchod meziročně vyrostl o 75 procent a překonal tak zmiňovanou miliardovou hranici tržeb. Aktuálně zaměstnává přes 200 lidí a z východoslovenských Košic, kde sídlí, obsluhuje zákazníky ve čtrnácti zemích, hlavně v regionu střední Evropy a Balkánu.

ceo-gymbeam-dalibor-cicman

Dalibor Cicman, zakladatel a ředitel GymBeam

Foto: GymBeam

Když s Cicmanem mluvíme přes Google Meet na trase Praha–Košice, v jeho pracovně se na zdi vedle knihovny vyjímá nápis „future“. V souladu s jednoduchým heslem odkazujícím na budoucnost má přitom třiatřicetiletý podnikatel s GymBeamem ambiciózní plán – do roku 2025 chce jako vůbec první slovenská firma vstoupit na frankfurtskou burzu cenných papírů a s tržbami přesahovat 150 milionů eur (téměř 4 miliardy korun).

Aby tento plán naplnil, každý rok se svým týmem sleduje jeden dílčí cíl, který e-shop posune k vytouženému IPO. Až vstoupí burzu, je možné, že Cicman z GymBeamu existuje a bude se věnovat dalším projektům, ale k tomu je zatím dlouhá cesta plná výzev. Cicman o nich, ale i začátcích svého byznysu, budoucích plánech, produktových novinkách či plánovaném Fitness hubu v Praze mluvil ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch.

GymBeam se soustředí na prodej zboží souvisejícího se zdravým životním stylem a sportem. Jak často sportuješ ty?
Denně. Když člověk dělá vrcholového manažera, nebo když je pod stresem, je jedna z klíčových věcí mít tip top zdraví. Z tohoto důvodu mám na Apple Watch nastavené, že denně musím udělat alespoň 30 minut tréninku, kombinuji přitom různé sporty.

Změnily se nějak tvé sportovní návyky během posledního roku?
V první řadě jsem přestal chodit do fitka, protože byla zavřená, a v řadě druhé jsem si udělal fitko doma. Zároveň víc dělám venkovní aktivity.

Předpokládám, že se podobně změnily i návyky vašich zákazníků?
Ano, podobně se to změnilo v celé populaci, což se podepsalo na poptávce. Proteiny se udržely jako nejprodávanější kategorie, původně druhé stimulanty a třetí kreatiny se propadly na nižší pozice, podobně jako například spalovače tuků.

Čemu teď zákazníci dávají přednost?
Vypadá to tak, že lidé přešli ze silových sportů na aktivity v přírodě a doma. Suverénně nejvíc nám vystřelil segment domácího tréninku, například posilovací gumy, potravinářské zboží nebo vitamíny. Byl jsem překvapen z toho, jak nám narostlo oblečení, což je asi tím, že lidé obecně kupovali méně obleků a více tepláků.

Na změny ve spotřebitelském chování jste přitom v GymBeamu zareagovali a dokázali si udržet vysoký růst, meziročně z 24 milionů na 43 milionů eur (zhruba 1,1 miliardy korun). Očekávali jste takový výsledek, nebo jste měli jiný plán?
Když se podíváš na naše čísla, podobný růst jsme měli pořád. Samozřejmě po prvním roce to bylo 900 procent, což souvisí s velikostí firmy, rychle ale rosteme dlouhodobě. Loni se nám podařilo dosáhnout o patnáct procentních bodů nad plán. Myslíme si, že pandemie měla na naše tržby pozitivní dopad, což by se ale nestalo, pokud bychom nedokázali rychle reagovat na změny poptávky. Kdybychom nic nezměnili, rostli bychom podle plánu. Nebo i méně.

Takže váš loňský růst je daný hlavně rychlými změnami v sortimentu?
Přisoudil bych to třem faktorům. Prvním jsou změny v zákaznickém chování, druhým je naše agilní organizace a schopnost rychle reagovat. Třetím pak je, že jsme těsně před vypuknutím pandemie načerpali externí financování (v přepočtu šlo o přibližně 160 milionů korun – pozn. red.), díky čemuž jsme měli dostatek prostředků tyto změny udělat.

„Investoři jsou méně ochotní investovat do růstu a do budoucnosti, zajímavější jsou pro ně projekty s hezkou ziskovostí.“

Jaké změny jste dělali?
Rychle jsme výrazně předělali business intelligence na nákup produktů a listování nových položek. Předtím jsme sledovali změny v poptávce po produktech na roční bázi, ale přešli jsme na denní režim, což je úplně jiný přístup. Ještě před prvními případy koronaviru v našem regionu jsme sledovali dění jinde, bavili se s italskými kolegy a díky tomu jsme se například hodně předzásobili vitamíny C a D. V první řadě jsme ale museli naplnit sklady, což jsme dokázali díky získané investici.

Pak se všechno dělo rychle, pamatuji si, že ještě v úterý po prvním pozitivním případě na Slovensku byla poptávka normální a ve čtvrtek už byla kompletně jiná. Lidé začali v panice skupovat mouku, droždí a toaletní papír. Přestali kupovat proteiny a do zásoby nakupovali těstoviny. (smích) Navíc jsme stopli vývoj některých nových produktů a zaměřili se výrobu zboží v nejrychleji rostoucích kategoriích.

A nakonec to vše skončilo dalším výrazným růstem. Jaké máte byznys plány pro letošní rok?
Schválili jsme si budget, se kterým bychom měli dosáhnout tržby 72 milionů eur (1,9 miliardy korun) a EBITDA (zisk před úroky, daněmi a odpisy – pozn. red.) 1,9 milionu eur (50 milionů korun). EBITDA přitom loni byla přibližně půl milionu eur (13 milionů korun) a roky předtím jsme se pohybovali na úrovni 100 tisíc eur (2,6 milionu korun). Bylo to úmyslné rozhodnutí, dokážeme regulovat, kolik investujeme do růstu a kolik do zisku.

gymbeam

Slovenský e-shop GymBeam je populární i v Česku

Foto: CzechCrunch

Proč teď víc sledujete zisk?
Letos chceme vykázat větší zisk hlavně kvůli nestabilitě na trhu. Investoři jsou méně ochotní investovat do růstu a do budoucnosti, zajímavější jsou pro ně projekty s hezkou ziskovostí. Postupně tak otáčíme tanker, ale chceme si pořád zachovat hezký růst.

Jak se v tomto trade-offu rozhodujete, na jaké úrovni chcete mít růst a na jaké zisk?
Konečné rozhodnutí o zisku musí posvětit naše dozorčí rada, kde jsou hlavně investoři. Nejdřív začínáme s predikcí tržeb, k nim přidáme navázané náklady – například pokud zdvojnásobíme tržby, budeme muset zdvojnásobit také náklady na logistiku. Pak se bavíme o investičních nákladech do brandingu nebo automatizace skladu, které se v profitabilitě firmy neprojeví hned, vnímáme je jako dlouhodobé investice. Tyto investiční projekty nastavujeme tak, abychom dosáhli požadovanou ziskovost.

Jaké plány tedy máte pro letošní rok, na co se chcete nejvíc zaměřit?
Máme plány na několik let dopředu, v roce 2025 bychom chtěli vstoupit na frankfurtskou burzu s tržbami na úrovni minimálně 150 milionů eur (téměř 4 miliardy korun). Na každý rok si pak nastavujeme dílčí cíle, v roce 2019 to byl funding a příprava procesů, v roce 2020 to byly nové trhy, produkty a kategorie. Letos je rok škálování, příští rok je o maržích a předplatném, 2023 a 2024 o další mezinárodní expanzi a 2025 bychom chtěli, aby to byl rok IPO.

miroslav-udan-boxed

Přečtěte si takéShoptet za dva roky zdvojnásobil obrat na 200 milionů korun. Pro e-shopaře spouští vlastní univerzitu

Co přesně znamená letošní škálování?
Loni jsme otevřeli čtyři nové trhy a letos bychom se chtěli zaměřit na posilování pozice na všech trzích, kde zatím nejsme lídrem. Chceme sbírat tzv. low hanging fruits na trzích, kde působíme. Máme nastavené procesy, najaté lokální týmy, ale ještě nemáme využitý jejich celý potenciál. Zároveň chceme příští rok zvýšit naši marži, a to hlavně díky novým produktům. Budeme rozšiřovat sortiment našich prémiových značek, spustíme i další značky, a to se na našich výsledcích projeví až v roce 2022.

Zmiňoval jsi, že příští rok bude v GymBeamu kromě marží také o předplatném. O co konkrétně jde?
Z mého pohledu je to hodně zajímavá věc, protože jako hobby studuji věci o genetice. Budeme prodávat vlastní DNA testy, vyvíjíme vlastní interpretační software k analýze DNA a tyto data budou součástí zákaznického účtu. Už teď máme v nabídce krevní testy, společně se to pak produktově doplní.

Náš zákazník si objedná DNA test, ze kterého zjistí své predispozice, a díky krevním testům zjistí svůj aktuální stav. My mu pak dokážeme nabídnout personalizované zboží, a hlavně personalizované dávkování, což je opravdu unikátní věc. Každý měsíc zákazníkovi ve formě předplatného budeme posílat produkty na míru. Krevní testy bude po několika měsících opakovat, čímž mu budeme zásilky pořád přizpůsobovat podle aktuální situace.

A co například váš Fitness hub? Loni jste otevírali Budapešť a měla se otevírat také Praha.
Situace se nakonec vyvinula jinak. I v Budapešti jsme měli úplně jiné plány, chtěli jsme organizovat spoustu eventů a v dubnu mít velkou otevírací party. První a testovací Fitness hub máme tady v Košicích, v Budapešti jsme jej poprvé dělali seriózně a v Praze jsme to plánovali podobně, abychom dokázali budovat komunitu. Našim návštěvníkům zároveň chceme nabídnout i čerstvé zboží, které si často se zdravou výživou spojují, ale jeho prodej je z e-shopu limitující.

gymbeam-vydajne-miesto-v-kosiciach

Výdejní místo GymBeam v Košicích

Foto: GymBeam

Zároveň tyto huby fungují jako menší sklady umožňující rychlejší dovoz zboží, že?
Ano, k prodejnám se přidává sklad, který funguje jako „before in time“. Datový tým dělá predikce, co by se zítra mělo prodat, takže už den předem naskladníme dané zboží. Když pak zákazník udělá objednávku, ta už bude na skladě na prodejně, a pak pomocí vlastní logistiky nebo díky partnerům budeme umět zboží po městě doručit do hodiny. V Košicích zatím testujeme spolupráci s Bistrem (slovenský ekvivalent Dáme jídlo – pozn. red.).

Kdy tedy očekáváš, že byste mohli otevřít Prahu?
Pokud by nebyl koronavirus, tak bychom tam už alespoň půl roku byli. Očekávám, že otevřeme letos, blíže to ale nedokážu říct. Situace na trhu je nestabilní, pořád se mění nabídka prostor. Když přijde vlna, přibudou volné prostory, když odezní, je jich méně. Zatím nemáme podepsanou ani nájemní smlouvu, jsme obezřetní.

Váš koncept Fitness hubu mi připomíná vlajkové obchody Footshopu. Byla tam nějaká inspirace?
Ve Footshopu pracuje hodně lidí, kteří pochází z Košic, celá firma je pro nás inspirací a jsme v intenzivním kontaktu. Lidé z Footshopu nám s Fitness huby přímo pomáhali, například s výběrem lokace nebo nám poskytli know-how v IT.

Plánujete po vzoru Footshopu v nějakém časovém horizontu otevřít také Bukurešť?
Podle původního plánu jsme měli loni otevřít Prahu a Budapešť, alespoň rok jsme si chtěli nechat na otestování a sběr dat. Pak jsme chtěli jít dál, což se trochu odložilo, ale už teď máme v šuplíku analýzu dalších měst. Bukurešť je jedním z favoritů.

„IPO je cíl, který se nemusí naplnit. Je lepší mít nastavený ambiciózní cíl, než cíl nemít.“

Zmiňoval jsi, že prioritou pro letošní rok je sběr „low hanging fruits“ na existujících trzích. Další expanzi tedy zatím neřešíte?
Vůbec, loni jsme vstoupili na čtyři nové trhy, což je relativně hodně. Například v Polsku, Řecku či Srbsku jsme krátce a nabízí nám velký nevyužitý potenciál. Energii chceme soustředit do těchto trhů, cílem je být v top trojce všude, kde působíme. Tam ještě nejsme. Právě proto je letošní cíl škálování.

V dalších letech se pak začnete opět rozšiřovat?
V případě další expanze již bude limitující naše distribuční centrum, z Košic už teď obsluhujeme čtrnáct zemí. Pak bude hodně důležitý strategický krok – jestli půjdeme do Francie a Belgie, nebo do Turecka, nebo do severní Afriky. Jde o velké kapitálové investice a vyžadují hodně lidských zdrojů, proto až v roce 2022 začneme dělat analýzy, kde bude dávat smysl otevřít distribuční centrum v roce 2023.

To všechno pak směřuje k nejvyššímu cíli, tedy do roku 2025 vstoupit na burzu?
IPO je náš cíl, který se nemusí naplnit. Tato vize nás ale posouvá, abychom věci dělali lépe. Je lepší mít nastavený takhle ambiciózní cíl, než cíl nemít. A uznávám, že jde o hodně ambiciózní cíl, žádná slovenská firma se ve Frankfurtu neobchoduje.

Proč právě frankfurtská burza?
Původně jsme si řekli, že vstoupíme na nějakou významnou evropskou burzu, takže jsme měli relativně limitující výběr mezi Londýnem a Frankfurtem. Tím, že působíme i v Německu, a do budoucna tam budeme posilovat naši pozici, nám Frankfurt dává větší smysl než Londýn.

wg0w6hh_

Dalibor Cicman, zakladatel a ředitel GymBeam

Foto: GymBeam

Změnilo se kvůli rozhodnutí vstoupit na burzu interní prostředí firmy, museli jste například měnit procesy?
IPO je náš dlouhodobý cíl na rok 2025, rozpadá se na roční cíle, které jsme už zmiňovali – například příští rok se zaměříme na zvyšování marží, protože na burzu nemůžeme vstoupit s mizerní profitabilitou. Zároveň si určujeme, na kterých trzích chceme budovat svůj marketshare, což dost vnímáme právě v regionu DACH (Německo, Rakousko, Švýcarsko – pozn. red.). Dlouhodobému cíli odpovídají všechny roční cíle, těm pak ty čtvrtletní, a to má vliv na všechna oddělení ve firmě.

Jaké plány máš ty osobně? Když dostaneš firmu na burzu, plánuješ exit, nebo bys rád dál budoval GymBeam?
Já bych chtěl být „serial entrepreneur“. Určitě neplánuji, že tu zůstanu dalších padesát let, chci se věnovat dalším projektům. Mojí ambicí je vychovat v GymBeamu své následovníky, aby firma mohla skvěle fungovat i poté, co ji já opustím. To ale nastane zřejmě až po IPO, předtím to neočekávám.

Sériový podnikatel na styl Tomáše Čupra?
Něco takového, ale on už teď komunikuje, že Rohlík je jeho životní projekt. Kdybych to měl srovnat, já ještě budu v předchozí fázi. (smích)

Podobně jako on už však máš hodně zkušeností z prostředí e-commerce. Kdy se k ní poprvé dostal?
Programovat jsem začal už koncem základní školy, na střední jsem pak zakázkově dělal weby a e-shopy. Pro mě jako studenta to byly hezké peníze navíc. Můj první vlastní e-shop byl předchůdce Emi.cz, který funguje doteď, i když já v něm už dlouho nepůsobím. Měl jsem dohromady přibližně 15 malých a středních e-shopů, převážně v segmentech textilu a home decoru.

„V IT a marketingu už vůbec nedržím krok se svými kolegy, musím to delegovat, což ale je racionální rozhodnutí.“

Jak ses pak dostal k GymBeamu?
Moje podnikání nabralo obrátky už na vysoké škole. Stopl jsem zakázkový vývoj, tehdy jsem měl pod různými projekty padesát zaměstnanců. Když jsem zakládal GymBeam, dělal jsem si doktorát v business intelligence, který jsem ale nedokončil. Hodně mě na datové analytice bavila práce s retencí klientů a lákal mě projekt, kde jsou časté a hodně opakované nákupy, což byl GymBeam.

Své ostatní projekty si tehdy opustil?
Některé projekty jsem prodal a fungují doteď, některé postupně utlumoval. Všechno to byly e-shopy ve střední Evropě, které sdílely společné IT a marketing.

Jak vypadaly začátky GymBeamu?
První rok GymBeam fungoval tak, že jsem sdílel infrastrukturu z jiných projektů a objednávky posílalo pár brigádníků. Když jsem se rozhodl zaměřit jen na GymBeam, vložil jsem do něj asi 100 tisíc eur (2,6 milionu korun) z vlastních zdrojů, z ostatních projektů k sobě přitáhl nejšikovnější lidi a ti tady pracují až doteď.

Co si se za těch sedm let nejvíc naučil o sobě?
Hodně jsem se posunul manažersky. O tom je i jedna z mých oblíbených knih Blitzscaling od Reida Hoffmana a Chrise Yeha, mluví o transformaci zakladatele nebo manažera v organizaci, když má jednotky, desítky a stovky zaměstnanců. Teď máme nějakých 240 členů týmu, což je diametrálně odlišné od toho, když nás bylo dvacet nebo padesát.

gymbeam-office

Košické kanceláře GymBeam

Foto: GymBeam

Máš v tom nastavená nějaká pravidla?
První bod v naši firemní kultuře je „growing and moving fast“, což hodně souvisí se vzděláváním. Abychom zvládli rychlý růst, já i manažeři se musíme posouvat hodně rychle. Já se pořád učím o managementu lidí i projektů, hodně o HR a náboru. Na druhou stranu jsem od mnoha věcí upustil.

Čeho konkrétně jsi se vzdal?
Například v IT a marketingu už vůbec nedržím krok se svými kolegy, musím to delegovat, což ale je racionální rozhodnutí. Mění se mi náplň práce, už ode mně není požadováno, abych tomu rozuměl tak podrobně. V začátcích to bylo potřebné a byla velká výhoda, že jsem měl přehled v IT a marketingu. Teď je už moje přidaná hodnota vyšší v managementu nebo v komunikaci vize, strategii, kultuře a zabezpečovaní efektivního pracovního ekosystému.

Až budeš chtít po GymBeamu stavět další projekt, nebude ti právě tento IT background chybět?
Předpokládám, že kdybych šel do dalšího projektu, tak už nepůjdu do týmu s deseti lidmi. Věřím tomu, že budu mít dostatek kapitálu na to, abych mohl přeskočit úplně rané fáze projektu. I moje hodnota na trhu práce za poslední roky vzrostla a není logické, abych v dalším projektu začínal od úplné nuly na věcech, které může někdo jiný dělat lépe a rychleji.

Redaktor CzechCrunche, Slovák píšící česky. Buzzwords: Startupy, technologie, byznys, e-commerce.