Lukáš Putna z Heureky: Jak na to, aby OKR nebyla jen nebezpečný buzzword, ale stala se základem firemní kultury

Lukáš Putna, CTO v Heureka Group

Foto: Heureka

Některé firmy se v řízení lidí podobají autoritářským režimům, v dalších vládne byrokracie a pak jsou firmy postavené na důvěře v lidi, které je tvoří. Ve firmách, kde je autonomie týmů víc než jen zbožné přání, se šéfové koukají po způsobech, jak je řídit efektivně a přitom nechat všem lidem prostor a moc rozhodovat. A OKR je způsob myšlení, který týmovou autonomii podporuje.

Pod zkratkou OKR se skrývá Objective and Key Results, jinými slovy jde o metodu pro definování cílů a jejich dosahování. Je postavena na tom, že když firma ví, kam jde a jak pozná, že už tam došla, nepotřebuje si předem definovat každý krok po cestě. Tento způsob vedení firmy či týmu tak nutí cíl popsat formou zhruba tří klíčových výsledků, které jsou měřitelné a tak je snadno poznat, zda byl cíl naplněn.

Celé kouzlo OKR spočívá v tom, že když je nastavený jednotný firemní cíl, jednotlivé týmy ho mohou podporovat svými vlastními cíli a sílu autonomního rozhodování tak ve firmě umocňovat. Tímto způsobem na své cíle kouká nejedna zahraniční firma (Google, Netflix či Amazon) a ani v tuzemsku takových příkladů není málo. Heureka patří k těm, kde OKR už před nějakým časem adaptovali, a nyní se aktivně s dalšími firmami dělí o zkušenosti. Lukáš Putna pro CzechCrunch shrnul, jak to s tzv. „ókáerky“ v Heurece mají.

***

Věříme, že v tech komunitě není třeba termín OKR (Objectives and Key Results) nijak složitě vysvětlovat. Mluví se o nich, nejedna firma se v nich zhlédla. Jde o framework, který používají inspirativní firmy jako Google nebo Netflix. Jenže řídit firmu podle OKR není jen tak. V Heurece s nimi pracujeme už přes dva roky. Začali jsme v malých týmech ve vývoji a produktu. Až jsme si vyzkoušeli, že nám dávají smysl, získali jsme podporu managementu a na jaře je začali rolovat do celé skupiny.

Přiznejme si rovnou – vést podle OKR celou firmu, kde minimálně půlka lidí nemá žádný produktovo-vývojový background, není úplně jednoduché. I tak jsme se v Heurece rozhodli pro OKR začít postupně „nakupovat“ kolegy z obchodu, zákaznické podpory, marketingu i recepcí ve všech zemích, kde působíme.

Proč jsme se do OKR pustili?

Před třemi lety jsme měli vizi. Chtěli jsme se na produktu a vývoji zbavit komplexních roadmap, zdlouhavých a neefektivních definování konkrétních projektů i termínů managementem od stolu. Chtěli jsme najít nástroj, který dá do rukou konkrétním týmům, pečlivě se věnujícím svěřeným oblastem, možnost rozhodovat o tom, co a kdy je třeba udělat.

Hledali jsme nástroj, který nám pomůže ukázat jasný a společný cíl, protože jej všichni potřebujeme znát a být na něm sladění. Pak totiž můžete samotnou cestu k cíli nechat na autonomních týmech schopných zajistit, že jejich práce bude mít reálný dopad a bude úspěšná. Nejen v každodenních aktivitách, ale i při rozvoji služeb a produktů. Zkrátka jsme potřebovali nástroj, který nám pomůže se soustředit na důležité věci a firemní cíle.

lukas-putna-2

Lukáš Putna, CTO v Heureka Group

Foto: Heureka

Přesně to nám OKR slibovala. Proto jsme s nimi skoro před dvěma lety začali experimentovat v malých týmech na produktu a vývoji. Vyzkoušeli jsme si, že nám opravdu pomáhají rozvíjet naše služby směrem, který dává smysl. Podpořily a rozvíjely zodpovědnost i autonomní rozhodování týmů. A navíc jsme díky nim měli prokazatelně lepší výsledky.

Ti, co o svěřenou oblast pečují, vědí sami nejlépe, kde jsou drobné neefektivity v procesech či produktech samotných a dokáží najít lepší řešení, než by vymyslelo osm manažerů od stolu. Ověřili jsme si také, že OKR mají navíc moc sjednocovat různé týmy v cestě za společným cílem. To je další obrovská výhoda a pro nás pádný důvod je rozšiřovat dále do firmy.

Po experimentech v produktu a vývoji jsme OKR představili a zaváděli v marketingu, byzdevu a obchodu. Tedy v českých týmech, se kterými úzce spolupracujeme. Začali jsme výsledky ukazovat nejvyššímu vedení firmy, respektive skupiny, a získávat si jejich pozornost. Naše výsledky ale mluvily za sebe a další přemlouvání nebylo třeba.

Vzali jsme si na sebe s Markem Grynhoffem, naším CPO, úkol, že v první půlce roku 2020 naučíme OKR efektivně používat všechny týmy napříč celou skupinou. Díky koroně jsme si museli střihnout online cestu, ale i tak nyní „ókáerkům“ opravdu rozumíme a máme v Heurece ambasadory (většinou šéfy týmů), kteří nám je pomáhají vysvětlovat a propagovat skupinou dál.

Tři tipy, na které myslete, než se do OKR vůbec pustíte:

1. Bez podpory nejvyššího vedení na OKR zapomeňte.
Tohle je naprosto očividné, ale musíme to zmínit. OKR jsou sice jen nástroj, ale přijde s nimi velká firemní změna. A když s vámi top management není na jedné lodi, OKR nezvládnete. Co ale přesně znamená podpora? Nejsou to jen slova. Jde o disciplínu. Firemní OKR, ze kterých pak všechna ta týmová vycházejí, musí definovat právě nejvyšší management a musí je definovat podle všech stejných pravidel jako ostatní týmy.

Definicí to navíc nekončí. Potřebujete se k nim pravidelně vracet a dívat se, jaký pokrok v nich nastal a zda se přibližujete jako firma vytyčenému cíli. Management se musí aktivně zajímat, jak další týmy pomáhají naplnění skupinových nebo firemních OKR. Když v těchto úkonech nebude váš management vidět smysl, nebo nebude mít disciplínu se k nim pravidelně vracet, nikdy nebudete firmu podle OKR vést. Budete mít bezzubý jakoby nástroj. Ale efekt (fokus na cíl, rychlý posun, posílenou týmovou autonomii a rychlejší rozhodování) od něj nečekejte.

2. Jen OKR nestačí, KPI pro vás nemohou být sprosté slovo.
Principiálně jsou OKR vhodná pro rozvoj. Definujete jejich pomocí ambiciózní, ale dosažitelné cíle. S OKR tedy primárně hledáte cesty k vlastnímu zlepšení, větší efektivitě – zkrátka potřebujete s nimi zařizovat změnu a posun. Zní to skvěle, ale když se zamyslíte nad tím, co vaši firmě vydělává peníze, či jakým všem aktivitám se věnujete, určitě zjistíte, že máte týmy, po kterých chcete, aby své dobré praktiky a výsledky udržovali a zlepšovali po drobných krůčcích.

Musí mít kapacitu řešit úkoly, které se postupně objevují. Zákaznická péče například nemůže být hodnocena a řízena jen podle toho, jaké zlepšení a ambiciózní cíl si vymyslí. To, že dělají svou práci dobře (odpovídají na požadavky zákazníků včas a v dobré kvalitě), je pro vaši firemní reputaci neméně důležité.

„I když šlo o jednotky případů, naše firemní kultura už nás pár kolegů stála. OKR a autonomie nejsou pro každého.“

A tady přichází na řadu známá KPI neboli „kápéíčka“. Ta jsou vhodná pro řešení aktuálních potřeb a výzev v procesu, který jsme si nazvali „business as usual“ – prostě běžnou firemní operativu. On se vlastně žádný tým ve firmě nemůže ze 100 % věnovat jen rozvoji. Vždy bude mít alespoň částečnou zodpovědnost za nějakou práci, která spadá do kategorie běžné operativy.

Takže ideální je, když najdete průnik mezi KPI a OKR. Tyto dva nástroje stanovení klíčových prvků pro úspěch vaší firmy si spolu nechte povídat. Jak? Nenechte je pouze koexistovat vedle sebe, ale zařiďte, aby se doplňovaly a společně vám pomáhaly dosahovat vaše firemní cíle.

3. Kultura se nenarodí přes noc, ani ji nikomu nemůžete nařídit, chce svůj čas.
Aby vám OKR fungovala, potřebujete firemní kulturu, která je založená na osobní zodpovědnosti a týmové autonomii. A ty chtějí svůj čas. Nejdřív musíte trpělivě vysvětlovat, k čemu to je dobré. Pak pomocí pokusů a omylů dospět do stavu, kdy už alespoň část vašich týmů zodpovědnost za svá rozhodnutí unese a nepotřebuje konkrétní termíny a zadání od manažerů (stačí, když si zažijí pár malých úspěchů, pochval a vítězství).

dsc03785-min

Heureka Meetup

Foto: Heureka

S OKR můžete do týmu přijít až tehdy, když v něm lidé cítí a vnímají zodpovědnost za konkrétní oblast, které velice dobře rozumí a chápou ji ve firemních souvislostech. Sami jsme se někdy zlobili, že se s rolováním OKR neposouváme ve firmě dost rychle, že jsou mezi námi pořád kolegové, kteří chtějí dostávat zadání a nepřemýšlet o svých oblastech jako o celku, jejž mohou neustále zlepšovat. Taky musíme přiznat, že i když šlo o jednotky případů, naše firemní kultura už nás pár kolegů stála. OKR a autonomie nejsou pro každého.

Teď už víme, že dřív bychom s čistým svědomím nemohli říct, že náš rozvoj a rozhodování řídíme přes OKR. Museli jsme k tomu dojít, dozrát a jako firma se sjednotit. Potřebovali jsme si zažít, že svoboda s sebou nese zodpovědnost – nejen za úspěchy, ale i za to, že se ne vždy všechno povede. Museli jsme se naučit, že v takové situaci se neukazuje prstem na viníka, ale hledá se poučení, aby se situace neopakovala.

Možná to zní banálně, ale pokud tohle vaše firemní kultura neunese, naše zkušenosti napovídají, že pro vás OKR nejsou vhodná. Vykašlete se na buzz kolem tohoto způsobu myšlení a vedení firem a najděte si ten, co vám bude vyhovovat. A třeba mixujte a vybírejte, jako jsme to udělali u nás se spojením OKR a KPI. Ale hlavně se nevrhejte do změn jen proto, že se o nich všude mluví. Mějte svůj objective i metriky, pomocí kterých si změříte, zda svůj cíl naplňujete. Držíme palce!

Členem vedení Heureky se stal v červenci 2017. Do Heureky přišel z obdobné funkce, kterou zastával v Seznamu. Od počátku svého působení se snaží sjednotit technologický směr s produktovou vizí Heureky. Je velkým zastáncem agilních metodik s velkým důrazem na samostatné vývojové týmy. V tom mu pomáhá společná strategie s produktovým oddělením, která nechává maximum rozhodnutí právě na nich.