Pavel Šíma z Roivenue: Startupy žijí v pokřivené realitě aneb jak jsem spadl na úplné dno, zase se zvedl a hodně se naučil

Pavel Šíma, CEO startupu Roivenue

Foto: Roivenue

Pavel Šíma začátkem roku 2018 zakládal startup Roivenue (který předtím fungoval pod hlavičkou jiné agentury) a rozhodl se dobýt svět s nástrojem, který pomocí algoritmů umělé inteligence vyhodnocuje investice do veškerých marketingových kanálů.

Firma od svých začátků rychle rostla, získala investici v desítkách milionů korun, ale pak přišel zlom. Roivenue nedokázalo naplnit sliby o zahraniční expanzi, rychle pálilo peníze a ztrácelo důvěru svých investorů.

Pavel Šíma o nelehkém období, ve kterém si sáhl na dno, ale i následném vzpamatování se a zkušenostech s těmito pocity napsal blog, který s jeho svolením v českém překladu publikujeme i u nás na CzechCrunchi.

***

V roce 2016 jsem dobrovolně odešel ze skvěle placené pozice a rozhodl se jít budovat startup. Všechny své ostatní aktivity jsem omezil – přestal jsem produkovat podcasty, promovat knihu či dělat jinou práci na volné noze – a naplno jsem se vrhl do nové mise: postavit miliardovou společnost (v korunách).

Nejen, že jsem spálil všechny mosty a vsadil vše na jednu kartu, ale zároveň jsem se osobně zadlužil částkou vysoce přesahující milion korun, abych mohl financovat mladou a křehkou firmu. V té době vše nasvědčovalo tomu, že to stojí za to.

roivenue-team2

Tým startupu Roivenue

Foto: Roivenue

Bylo to vzrušující, nové a hlavně to byla velká challenge. Během prvních let počet klientů, kolegů i tržeb neustále rostl, svět si nás začal všímat, podepisovali jsme smlouvy s velkými značkami, získali ocenění a navíc jsme naraisovali spoustu peněz.

Vše bylo jako v pohádce s jednorožci. Pak se to změnilo

S čerstvou investicí v zádech jsem cítil jsem, že nebyl čas ztrácet čas, a ihned po naraisování v září 2018 jsem firmu tlačil do mezinárodní expanze. V mžiku oka se nám zdvojnásobil tým, najali jsme seniorní (čti drahé) manažery a lokální londýnský (čti ještě dražší) obchodní tým, abychom mohli rychle obsadit britský trh.

Pro podporu obchodu jsem často létal do Londýna, běžně jsem pendloval tam a zpět – ráno let do Londýna, během dne dvě schůzky s potenciálními klienty a v noci zpátky do Prahy. Létání s nízkonákladovkami je však často spojené se zpožděním, z domu jsem proto běžně odcházel před šestou ráno a vracel se v jednu v noci.

Každý volný okamžik jsem se snažil urvat pro odpovídání e-mailů – ve vlaku, na letišti, někdy i v taxíku po cestě domů. Hlava mi se kvůli tomu nedokázala nikdy vypnout a navzdory vyčerpání jsem pak nedokázal usnout. Někdy jsem svůj zpáteční let ani nestihl a musel tak nocovat v hotelu na letišti, jen abych šel další den do práce v Praze ve včerejší košili.

„Strach z nedostatku peněz a ocitnutí se na mizině rostl s každý den.“

Ve stejné době jsme se snažili vstoupit i na polský a rumunský trh. Jednou jsem během čtyř dnů stihl pokrýt lety Praha – Londýn – Varšava – Manchester – Bukurešť – Praha. Když ponecháme stranou získané míle frequent flyer, začalo mi šrotovat hlavou, jestli to pořád stojí za to ve dvě ráno přijet na hotel v Bukurešti a najít tam kolegu, který na mě čeká, abychom si mohli nacvičit prezentaci na zítřejší konferenci.

Miluju spánek a nenávidím brzké vstávání, takže jsem začal jet na náhradní baterky. Navíc se nám ani po šesti měsících od začátku britského dobrodružství nepodařilo získat žádného klienta.

Peníze mizely šíleným tempem. Některé měsíce jsme utratili třikrát až čtyřikrát více, než byly naše tržby. Začínaly se objevovat vážné obavy, že se nám nepodaří naplnit stanovené cíle pro získání další investiční tranše. Strach z nedostatku peněz a ocitnutí se na mizině rostl s každý den.

Ještě horší ale bylo napětí mezi spoluzakladateli s naprosto opačnými názory na to, co by měl produkt umět dělat a komu bychom jej měli prodávat. Někteří se chtěli zaměřit na korporace, další na středně velké firmy v e-commerce s markantně odlišnými představami o zákaznících a funkcionalitách produktu. Protože jsme se navzájem nedokázali dohodnout, ve firmě se začaly objevovat dva rivalitní tábory.

Na jaře 2019, kdy jsme dostali definitivní echo, že nám naši investoři ze seed kola nepřidají ani korunu navíc, jsme museli začít financování hledat někde jinde. Podařilo se nám najít dva fondy, kterým se líbila naše technologii i tým a teoreticky nám mohly ranvej prodloužit o další rok. „Přesně tolik času, abychom prolomili britský trh a všechno otočili,“ říkal jsem si.

V dubnu i tito investoři z dohody vycouvali. A mně zůstaly jen dvě možnosti: buď snížit náklady o dvě třetiny, nebo firmu zavřít. Pouhých osm měsíců po neskutečném návalu pozitivity, skvělé publicitě, spoustě nadšení a energie pro budování byznysu, jsem se tak ocitl v úplně opačné situaci. Byl jsem:

  1. Vyčerpaný ze všeho cestování, stresu a nasazení, které je potřeba, když se snažíte rychle naškálovat firmu.
  2. V hlubokých osobních dluzích se startupovým platem, který nedokázal pokrýt ani splátky, nájem a další moje základní životní náklady.
  3. Týdny od firemního bankrotu.
  4. Ve vnitrofiremní vzpouře s opozičním táborem, který se mě pokoušel nahradit na pozici ředitele.

V podstatě jsem byl na pokraji ztráty všeho – svého byznysu, reputace a všech. Ta stejná věc, naše firma, které jsem tak moc obětoval, mě tlačila ke zdi. Byl jsem dezorientovaný a nedokázal z toho najít cestu ven.

A pak jsem plakal

V květnu 2019 jsem definitivně musel čelit nevyhnutelnému. Musel jsem zahodit všechny expanzní plány, zaříznout marketingový rozpočet na nulu a nejhorší ze všeho – bohužel snížit velikost týmu na polovinu.

Jednoho rána jsme celý tým svolali do Prahy na all hands meeting. Předstoupil jsem před ně a oznámil špatné zprávy. Zbytek dne jsem strávil na one on one setkáních, kde jsem kolegům říkal, kdo může zůstat, kdo nás musí opustit a jak rychle.

roivenue-meeting

All hands meeting, kde se zaměstnanci Roivenue dozvěděli špatné zprávy

Foto: Roivenue

Snažil jsem se pomoci, kde jsem mohl, doporučoval jsem kolegy do dalších firem, dokonce půjčoval vlastní peníze těm, kteří si nedokázali najít nové zaměstnání dostatečně rychle. Obecně byla reakce většiny týmu lepší, než jsem čekal, ale bez ohledu na to jsem byl na konci meetingového maratonu úplně vyždímaný.

Tu noc jsem poprvé ve svém životě brečel kvůli práci. Cítil jsem se jako loser, špatný manažer a CEO. Cítil jsem, že jsem zklamal spoustu velmi dobrých lidí. Narazil jsem pravděpodobně na to nejhlubší dno, jaké jsem kdy v životě zažil.

„Ve startupovém světě žijeme ve snobské a deformované verzi reality plné přehypovaných očekávání a strachu ze selhání.“

Naštěstí mám tu nejlepší přítelkyni na světě. Když jsem přišel domů, našel jsem po celém našem bytě post-it nálepky; a na každé z nich napsanou jednu mou pozitivní vlastnost a schopnost.

Časem jsem se s její podporou a podporou investorů dal dohromady, zkonsolidoval a mohl jsem znovu svou firmu vést.

V roce 2019 jsem zestárnul o pět let. Při ohlédnutí zpátky však už nyní vím, že to byla jedna z nejlepších věcí, jaké se naší firmě staly a jedna z nejlepších manažersko-podnikatelských lekcí, jaké jsem kdy dostal. Věci se rychle začaly obracet k dobrému.

  • Naši investoři nás nakonec podpořili bridge investicí, abychom nemuseli zavřít.
  • Rozloučili jsme se s lidmi, kteří firmě nepřinášeli žádnou přidanou hodnotu.
  • Zbavili jsme se všech vzbouřenců vytvářející toxické pracovní prostředí a obnovili pozitivního týmového ducha.
  • Zjistili jsme, že dokážeme dosáhnout na stejné tržby s polovičním týmem!
  • V září 2019 jsme poprvé v historii firmy dosáhli break-even (dostali jsme se do černých čísel).
  • A od té doby jsme pořád v zisku.

Do roku 2020 jsme vstoupili ve skvělé kondici. Měli jsme rekordní příjmy a zisky, silné vyhlídky pro další růst… jen aby nás COVID-19 opět dostal zpátky do šlamastyky. To je ale v pořádku a součást startupové srandy. Zejména je to ale jiný příběh, který ještě nejsem připraven vyprávět.

Na naší cestě pokračujeme s vědomím, že i ty největší sračky – když se na ně člověk podívá z jiného úhlu – jsou obvykle tou největší příležitostí.

Takže proč to tady píšu? Proč tady přiznávám moje relativně čerstvé selhání?

Každý z nás ráno vyráží do světa, ve kterém bojujeme se svými vnitřními démony a externími nepříznivými živly. Obzvlášť ve startupovém světě žijeme ve snobské a silně deformované verzi reality plné přehypovaných očekávání, strachu ze selhání a nenaplnění cílů, ke kterým jsme se (před sebou samými a před veřejností) zavázali.

upvest-founders-boxed

Přečtěte si takéKomerční banku zaujal crowdfunding nemovitostí. Za desítky milionů kupuje podíl v českém startupu Upvest

Loni jeden z českých startupových founderů, údajně poté, co nedokázal raisnout další důležité investiční kolo, stojící před nutností čelit veřejnému coming outu o svém selhání, udělal tragické rozhodnutí vzít si svůj vlastní život.

Obrovská lidská tragédie. A pravděpodobně ne ojedinělý případ.

To člověka nutí k zamyšlení. Nejen sama smrt cizího člověka, ale fakt, že jsem se do toho mohl vcítit. Byl jsem přibližně ve stejné době v hodně podobné situaci jako tato osoba, a kdybych neměl to štěstí v podpoře, kterou jsem měl… Vím moc dobře, jak tenká linie to je.

Všem startupovým zakladatelům a komukoliv jinému, kdo se může ocitnout nad podobnou propastí, bych chtěl říct toto: Nejsi v tom sám. Já osobně jsem si prošel tím stejným a stejně tak už nepředstavitelné množství lidí před námi. Nenech se zmagořit PR několika (údajně) úspěšných. A mysli na to, že i když selžeš, může to být ta nejlepší věc, jaká se ti kdy stane.

Abych článek zakončil citátem mého kamaráda a zakladatele/CEO: Nakonec je to jen práce. Pokud firma skončí, svět se neposere. Vlastně si toho sotva všimne. Věci poběží dál. A stejně tak tvůj život.

Pavel Šíma je co-founder a CEO technologického startupu z oblasti analytiky digitálního marketingu Roivenue. Čtenáři ho můžou také znát jako tvůrce marketingového podcastu Demarketing a autora life-hackingové knížky Na plné koule.