Z nuly na stovky zaměstnanců. Mews, Productboard, STRV a SCS radí, jak na škálování technologických týmů

Zleva: Daniel Hejl (Productboard), Marián Fůsek (STRV), Pavel Šebor (SCS Software) a Jan Široký (Mews)

V určité časové ose startupů se nejčastěji mluví o investičních kolech, valuacích, růstu příjmů a zákazníků, ale už málokdo se věnuje tomu, co vlastně za celým růstem stojí a kdo ho pohání. Jednou z nejdůležitějších složek jsou totiž zaměstnanci. Jejich počet v případě rychle rostoucích startupů roste podobně závratným tempem a s tím se logicky musí vyvíjet spousta dalších věcí, od struktury firmy a procesů až po využívané technologie.

Své o tom mohou říct i dva české startupy, které jsou nejblíže statusu jednorožce, tedy miliardové hodnotě v dolarech – Productboard a Mews. Během několika let se jejich tým rozrostl až na několik stovek lidí, přitom jen v loňském roce Productboard navýšil své vývojářské kapacity z 26 lidí na 52 a Mews z 20 na 70 lidí.

Možná je tak na čase mluvit o takzvaných scaleupech spíše než pohádkových valuacích, protože jen ten, kdo dokáže rychlý růst zvládnout a zvládne ho kočírovat i v dobách, kdy se tolik nedaří, bude mít vyhráno. I proto se v polovině února sešly dvě jmenované společnosti spolu s vývojářskou firmou STRV a herním studiem SCS Software, jež téměř dvě dekády vyvíjí jedny z nejprodávanějších her v Česku, a společně se na téma růstu technologických týmů pobavily.

techun

„Komunikace je základ. Je potřeba šířit veškeré informace v transparentní formě napříč celou firmou a neustále opakovat, jaká je naše mise, hodnoty a strategie. Nezáleží na tom, jak velká firma je,“ shodují se všichni čtyři účastníci a zároveň přiznávají, že i samotná komunikace se s velikostí firmy nutně musí změnit.

Je něco jiného, když sdílíte vize pro 15 nebo 20 lidí, jako v případě SCS, které v tomto počtu více než 10 let fungovalo, a když je musíte sdílet pro 400 zaměstnanců jako v případě Mews, které má i díky tomu, že pracuje na systému pro správu hotelů rozesety lidi v nespočtu oddělení po celém světě.

Vše přitom v případě firemní kultury začíná už při samotném náboru lidí. Dnes již nestačí v případě programátora přijít, ukázat kousek kódu a čekat, že vás někde přijmou. Je to o tom, jak si dokáže daný člověk sednout s celým týmem a firemní kulturou, i proto jsou často náborová kola několikastupňová a kandidát se nebaví jen s jedním člověkem, ale s lidmi z nejrůznějších odvětví.

V Česku máme spoustu talentu na poli technologií, ale už to není jen o něm – čím dál více se sází na kulturu společnosti a budování komunit. Své by o tom mohl vyprávět Marián Fůsek, který řídí vývoj a design ve vývojářské firmě STRV, kde je aktuálně na 140 lidí. Jejich specifikum je v tom, že jednotliví designéři a vývojáři jsou v pravidelném kontaktu s klienty, takže musí nejen umět svou práci, ale také si ji zorganizovat a odkomunikovat.

„Hned po náboru je každému přiřazen mentor, tedy jeden ze zkušenějších lidí od nás, a ten ho postupně provází celým procesem,“ popisuje Fůsek to, co novým zaměstnancům STRV pomáhá v začátcích. Jedině tak pak může mít člověk ve firmě poměrně velkou volnost, aby si sám určil, kdy a jak na něčem bude pracovat. Na onboardingu lidí si tak dávají záležet ve všech čtyřech firmách.

techunc

Honza Široký z Mews (vlevo) a Tomáš Řehoř z Pipedrive

I v rámci technologických týmů hraje velkou roli empatie a vůbec pochopení toho, že startup funguje jinak než zaběhlá korporace. Co je jeden den nějak, může být zase o den později naprosto jinak, a s tím souvisí velké změny produktu, které se nemusí všem líbit. Pak se totiž může jednoduše stát, že i když většina týmu táhne za jeden provaz v jakékoliv situaci, je tam jeden nebo pár lidí, kteří jsou automaticky a neustále v negativním módu, kazí náladu ostatním a rozhodně nemají chuť udělat pro úspěch produktu cokoliv. To může být pro další vývoj i celou firmu smrtící.

„Nabírej rychle, propouštěj ještě rychleji.“

„Pokud cítíme, že se někdo neztotožňuje s naší kulturou, nebo je tam jednoduše spousta varovných signálů, nemá smysl to dál prodlužovat a trápit se na všech stranách,“ říká technologický šéf Mews Jan Široký. Zároveň v žertu doplňuje: „Nabírej rychle, propouštěj ještě rychleji,“ – hláška, která vydá za tisíc slov, protože ne jen najmout spoustu lidí, ale poznat, kdy a jak se s nimi rozloučit, je jednou z klíčových vlastností dobrého manažera.

Růst je jednoduchý, udržet stabilitu je těžké

Jednou z nejdůležitějších věcí v pozdějších fázích startupu je podle čtveřice hostů, že si jednotlivé cíle vytyčují přímo lidé, kteří na nich pracují. Jedině tak dávají smysl, motivuje je jejich dokončování a dají se rozumně měřit cíle a výkonnost. Pokud je nastavuje třetí osoba a neustále tlačí na jejich překonávání, dříve nebo později to lidi ve firmě přestane bavit.

Například v Mews k tomu navíc používají nástroje jako třeba Officevibe, které mimo jiné sbírají od jednotlivých zaměstnanců zpětnou vazbu na to, jak jsou spokojeni, jejich pocity nebo nápady.

Pokud byste si chtěli poslechnout celý záznam akce, které byl CzechCrunch hlavním partnerem, můžete se na něj podívat níže:

Spoluzakladatel CzechCrunche, nadšenec do byznysu, designu, kryptoměn, cestování a nejrůznějších technologií.