Michal Kardaš z Outboxers: Na co si dát pozor při růstu firmy aneb co jsme se naučili během druhého roku našeho byznysu

Michal Kardaš, spoluzakladatel Outboxers

Foto: Outboxers

Společně s Daliborem Pulkertem založil Michal Kardaš před dvěma lety startupové studio Outboxers, které se specializuje na stavění a rozjezd nových firem pro velké korporace. Nyní bilancuje a popisuje, co se během své byznysové cesty naučili a jakých chyb se budou příště snažit vyvarovat.

***

Jak bych jednou větou zhodnotil druhý rok našeho podnikání? Hodně se toho povedlo, ale udělali jsme taky hodně chyb. Což je super, protože to znamená, že jsme se toho hodně naučili. A vzhledem k tomu, že chceme rozvíjet podnikání u nás, shrnujeme naše poznatky do praktických tipů. Snad vám to pomůže!

Rozhodl jsem věnovat především našim takzvaným „lessons learned“. Jednak asi nikdo není zvědavý na naší sebechválu, jednak si myslíme, že se obecně příliš nezveřejňují neúspěchy (a to je škoda). Díky našim „radám“ se chybám určitě nevyhnete (to si ostatně musíte zažít sami), ale alespoň budete cítit, že v tom nejste sami a třeba vás v něčem inspirujeme.

outboxers-tym

Tým Outboxers

Foto: Outboxers

Aby ale následující odstavce nevyzněly příliš negativně, raději shrneme současný stav našeho podnikání v rámci Outboxers:

  • Etablovali jsme se na trhu. Jsme na dodavatelské listině většiny velkých firem z oblasti automotive, banking, telco nebo media.
  • Máme stabilizovaný (a utilizovaný tým), který v klidu pokryje provoz firmy, a my máme čas a prostředky na rozvoj a investice do vlastních produktů.
  • Míříme k 15 milionům obratu po třetím roce (a ne, nejsme postavení na subdodávkách a nenakupujeme média).
  • V naší skupině už máme tři regulérní firmy.

Děkujeme za trpělivost. A teď už ty lessons learned:

1. Výběr lidí

Pro nikoho asi nebude překvapení, že podnikání je hlavně o lidech. Než jsme začali růst, tak jsme si ještě neuvědomovali, jak velký vliv na celé podnikání může mít výběr lidí a péče o ně. Špatně vybraný a zanedbaný člověk dokáže spolehlivě rozbít kulturu celé firmy a udělat takovou díru v cashlow, že se z toho pak firma dostává celý rok.

Co jsme se naučili?

Pro výběr jsme si definovali jakési „varovné signály“, které nám kromě samotných výběrových kritérií dokáží odfiltrovat nevhodného člověka. Tady jsou:

  • Kandidát k nám není zcela otevřený. Třeba „zapomene“ zmínit poměrně zásadní informace (třeba jako že pracoval u konkurence). Jak bude asi tak otevřený v krizové situaci?
  • Má negativní historii. Z předešlého zaměstnání odchází ve zlém, často s křivdou, nebo naopak důvody svého odchodu zlehčuje. Nechtěli byste raději někoho, koho si bývalý zaměstnavatel chtěl spíše udržet?
  • O svém minulém zaměstnavateli nemluví dobře, nebo ho dokonce pomlouvá. Toto bývá indikace toho, že loajalita nebude jeho silná stránka.
  • Neslučuje se s hodnotami. Je sice profesně skvělý, ale naše poslání s ním nerezonuje. Často se velmi orientuje na svůj seberozvoj a svoje cíle. Myslíte si, že jde mindset u člověka předělat? A pokud ano, kolik času to zabere?
  • Nepotřebujeme ho na tu konkrétní věc, pro kterou ho hledáme. Často jsme vzali člověka, který se nehodil na danou pozici s tím, že má potenciál a bude se hodit jinde. Nehodil.

2. Kultura

Mysleli jsme si, že když jsme firma, která dává velký důraz na zpětnou vazbu lidí v týmu, tak nějak samo lidem dojde, že je třeba být otevřený a zpětnou vazbu aktivně předávat. Podcenili jsme zejména dvě věci:

  • Brali jsme jako samozřejmé, že lidi přemýšlejí jako my. Že věci, které říkáme, musí být přece naprosto jasné. Noví lidé v týmu ale nezažili to, co my. Nemají zkušenosti, na základě kterých stavíme naši kulturu, a ve své podstatě nemohou hned chápat kontext, proč věci děláme, jak děláme. A taky často nemají odvahu vás konfrontovat a váš názor „rozbít“, i když je špatný.
  • Sami jsme nebyli dostatečně feedback-driven. Možná ze strachu, možná z důvodu výše jsme sami často zapomněli jednat na rovinu. Prostě jsme kolem všeho tančili a mysleli si, že lidem všechno časem dojde. Důsledkem bylo, že jsme sami k sobě postrádali jakoukoli negativní zpětnou vazbu. To znamená, že jsme dokonalí? Rozhodně nejsme.

Co jsme se naučili?

Aktivně se snažíme budovat kulturu na radikální otevřenosti a učíme se důsledně komunikovat. Zjistili jsme, že i když předáme informaci z našeho pohledu jasně a explicitně, má v okamžiku vyslovení tolik verzí, kolik posluchačů. Proto se snažíme držet toho, že „opakování je matka moudrosti“, a neustále ověřovat, zda bylo sdělení pochopeno. Ona totiž často není chyba na přijímači, ale na vysílači.

retino-rehacek-boros

Přečtěte si takéJiří Hlavenka a Martin Rozhoň chtějí zlepšit vracení zboží v e-shopech. Miliony korun posílají do startupu Retino

3. Sales

Nevím, jak je to v jiných odvětvích. Náš byznys je relativně nestálý a má velkou hybnost. Stává se, že se s klientem bavíme klidně rok, než začneme reálně něco dělat. A to v tom lepším případě. V horším si vzpomene, že vaše služby vlastně nechce, v tom úplně nejhorším s vámi prostě přestane komunikovat.

Co jsme se naučili?

Nepolevovat v prodejích. Minimálně na začátku je třeba myslet hlavně na kvantitu a pravděpodobnost. Uspokojit se získanými zakázkami a na nějakou dobu utlumit aktivní sales se vám dlouhodobě vrátí ve formě díry v cashflow. Stačí, když vypadne jeden větší projekt, a už v tom lítáte. Proto vědomě investujeme do aktivního salesu čas i na úkor krátkodobého zisku. Aneb pro dnešek neprodávej zítřek. A jak velkou pipelinu máte vy?

pipeline

4. Propozice

Další podstatnou věcí týkající se marketingu a salesu, kterou se stále učíme, je soustředit se na ty správné lidi a firmy. Na začátku jsme spálili hodně energie na klienty, kteří měli sice super příležitosti, ale neměli reálně prostředky na realizaci. A byli z firem, které zatím inovují tak, že o tom jenom mluví (což je ale mimochodem fajn první krok).

Co jsme se naučili?

  • Rychle a často revalidovat cílovou skupinu a propozici. Budou to chtít tihle? Vyzkoušíme to na ně a když ani z pátého zákazníka v řadě nespadne zakázka, zkusíme to na jinou cílovou skupinu. Stejně tak je to s USP. Máte super službu, ale neřeší to zákazníkův problém? Dělejte to, co vašemu zákazníkovi pomůže. Přizpůsobujte se, ale nikdy ne na úkor vašich hodnot.
  • Stejně jako u náboru se snažíme rychle identifikovat varovné signály a pomocí přímých otázek dostat upřímné odpovědi. Např. Z jakého budgetu to budeme dělat? Co se stane, když se projekt (ne)povede? Jaké jsou další kroky? Můžeme vidět vaši roadmapu? Jaká je vaše vize a strategie? Pokud vám dotyčný partner dokáže zodpovědět tyto typy otázek, tak s vámi většinou jedná taky jako s partnerem. Pro rozklíčování, zda to s námi dotyčný myslí vážně, nám taky pomáhá vžít se do jeho role. Aneb chovali bychom se k potenciálnímu dodavateli stejně, kdybychom ho potřebovali?

5. Cashflow

Jak firma roste a podepisujete zakázky stále s více nulami, tak je to moc fajn pro vaše ego, ale zpravidla ne moc pro vaše cashflow. Velká firma rozhodně nebude měnit svoje procesy jen proto, že musíte platit lidi a nájem každý měsíc. Jinými slovy, „pokryj si půl roku provozu“ a za další dva měsíce ti pošleme peníze. A kdyby to na vás náhodou bylo málo, ještě je tu stát s geniálním vynálezem jménem DPH a jeho měsíčními odvody.

Co jsme se naučili?

Zmírněte rizika. Zpracujte si více strategických variant, co se bude dít za několik měsíců, pokud se stane to a tohle. Jak to vyřešíte? Kdo vás zafinancuje? Jak přizpůsobíte náklady?

Nám se určitě osvědčila aktivní komunikace s naší bankou (kontokorent), schopnost sehnat cizí peníze pro vykrytí dlouhých splatností nebo třeba strategické řízení hiringu, kdy prostě předem víme, koho si můžeme dovolit a koho (v daný čas) ne. Takto vypadá křivka našeho cashflow fiskálního roku (aneb do mínusu se dostanete velmi snadno):

linkedin

6. Vlastní produkty

Mantra většiny dodavatelských firem je oprostit se od závislosti na prodeji vlastní práce a postavit něco svého, co bude lépe škálovatelné a méně závislé na koloběhu lidi <–> zakázky. My nejsme výjimkou a firmu jsme od začátku stavěli tak, abychom měli schopnosti a know-how postavit nový byznys interně.

První pokusy ale nedopadly dle našich očekávání. Na realizaci vlastních nápadů jsme si zpravidla najali tahouna, který mohl využívat zázemí a volných interních kapacit. Chyba byla v tom, že daný tahoun nebyl tlačen trhem. A jelikož mu chodila pravidelná mzda, jel takříkajíc na pohodu a neměl tendenci „přežít“. Lehké to neměl ani ve chvíli, kdy přišla velká zakázka a focus ve firmě se stočil na vydělávání peněz. A interní produkty byly najednou na druhé koleji.

Co jsme se naučili?

Je to o postupné změně celého přemýšlení firmy. Nejsme agentura, která prodává lidi, jsme produktová firma – stavíme vlastní startupy, nebo produkty pro třetí strany za jasně stanovených podmínek (peníze, úspěch, podíl…). To se potom zrcadlí v realizaci jednotlivých produktů – každý z nich je samostatná firma se svým týmem, operations a rozpočtem.

Chceme, aby byl tahoun a tým okolo něj konfrontován trhem a bojoval o přežití. Věříme, že podnikatele vychováme jen tak, když bude reálně podnikat. Nové členy týmu nenajímáme primárně do firmy, ale pro konkrétní produkt.

george-lucas-top

Přečtěte si takéTvůrce Star Wars George Lucas: Jak se nejbohatší celebrita Spojených států vzdala milionů, aby získala miliardy

7. Partnerská síť

Naše původní představa, kterou jsme si brali z minulých štací, byla vybudovat velký interní tým, který obsáhne všechny klíčové specializace pro vytvoření nového byznysu. Tohle možná fungovalo ještě před pěti lety. Dnešní trh práce je přehřátý (nejsou lidi a jsou drazí), preference lidí se mění (chtějí dělat na různorodých projektech a ne pořád pro jednu firmu) a doba je tak turbulentní, že „starý“ přístup vlastně nedává smysl.

Co jsme se naučili?

Rozhodli jsme se přizpůsobit současným trendům a budujeme jakési tržní mikroprostředí partnerských firem a freelancerů s podobným mindsetem. Navzájem si pomáháme na projektech, kde potřebujeme využít zkušeností a konkrétních znalostí. Záměrně podporujeme „gig“ ekonomiku i v našem týmu, kdy necháváme lidi pracovat i na jiných projektech dokonce i v jiných oborech. Odměnou je nám skvělá diverzita, inspirace z jiných „světů“ a multioborovost.

V konečném důsledku je to ryzí naplňování naší mise – aktivně přispívat k rozvoji zdejšího podnikatelského ekosystému. Dokážete si představit lepší naplnění, než když kolem vás rostou skvělé nové firmy a lidi v nich?

outboxers-kardas-pulkert

Michal Kardaš a Dalibor Pulkert, spoluzakladatelé Outboxers

Foto: Outboxers

8. Výsledky rozhodují

Do podnikání jsme šli kvůli tomu, abychom doručovali přidanou hodnotu. Nechtěli jsme jen prodávat práci a „člověkohodiny“. Když ale začínáte a nemáte za sebou „track record“, musíte se umět prodat přes kredibilitu a důvěryhodnost. Ale jak na to?

Začali jsme tak, že jsme se pokusili chytračit. Prostě být před klientem vždycky napřed, přicházet s novými nápady, challengovat ho, natahovat strunu. A to jak při salesu, tak při následné práci s ním. Tohle ale ne vždy fungovalo.

Co jsme se naučili?

Že to není o tom působit chytře, ale umět vysvětlit (a vyřešit) složité věci jednoduše. Umět pomoct klientovi s problémem, který řeší, a nevytvářet nové. Umět doručit skutečnou hodnotu a nejen nablýskané výstupy. Z tohoto důvodu jsem hrdý na náš profil na Clutch. Nezávislá entita podrobně vyzpovídala naše zákazníky, co si o nás myslí, bez marketingového bullshitu.

Na našem webu neuvidíte výstupy, ale reálné zákazníky, kteří mluví o tom, jak jsme jim pomohli. Tohle my považujeme za důležité!

9. Neustálá změna

Říká se, že to nejlepší vychází z krize a opuštění komfortní zóny. Podnikání je vlastně o tom, překonávat dennodenní malé krize a posouvat se vpřed. Proto jsme se naučili nečekat jen na ty nejzajímavější příležitosti. Firma nejvíce roste na těch nepříjemných projektech, kde to „bolí“. Ale tady poznáte lidi, kteří vás nenechají ve štychu. A klienty, kteří to cítí stejně a nakonec vám dají i tu vysněnou zakázku.

My jsme za posledního 2,5 roku několikrát redefinovali strategii, propozici a vyměnili dost lidí. Jediné, co se nemění, je náš mindset, vize a mise. O tom to podle nás je – rychle reagovat na neustálou změnu, učit se a měnit se.

Co plánujeme dál?

Naučili jsme se, že pokud se chceme aktivně přičinit o vznik nových (a božích) produktů a služeb, je ověřit nápad jenom první důležitý krok. Když ale nezajistíte realizaci, nápad většinou skončí v šuplíku, i když je sebelepší.

Proto se teď budeme soustředit na vytvoření plnohodnotného byznysu. To obnáší mimo jiné založení nové firmy, zajištění provozu, vývoje produktu, vstupu na trh a získání významného počtu platících zákazníků. Podnikání je to určitě rizikovější a náročnější na financování, ale ze zkušeností víme, že tohle naši vlastní klienti potřebují, aby se zlepšovali. A taky nás to dost baví.

Michal Kardaš je spoluzakladatel startup studia Outboxers, které pro velké společnosti vytváří nové produkty a služby a uvádí je na trh.

CzechCrunch News

Nenechte si utéct zásadní zprávy!

Přihlašte se k pravidelnému odběru novinek ze světa technologií a startupů.